中小企業もやってみたい両利き経営

「探索」と「深化」

今、一部で話題の「両利きの経営」っていったいどんなものでしょう。元ネタになった書籍のAmazonの説明文にこんな風に書かれていました。

「両利きの経営」とは？
知の探索……自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうとする行為
　＋
知の深化……自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き込んでいく行為

『両利きの経営』Amazon紹介ページ

私なりの解釈でいくと、従来の事業を深め、磨くのが、深化。
新たな事業の発見を目指して動くのが探索ではないかと感じました。

急進派と現状重視派での確執

一般的な中小企業においても、「会社をどんどん変化させよう」という考えと、「従来のビジネスをもっとしっかりやらないと」という考えがぶつかることは多いと思います。今までの考え方なら、これを統一し、同じ方向に進むべき、というのがありがちな考え方だったかと思います。しかし、海外のビジネス大学の先生によると、これらを同時に動かすことが肝要という結論を出しています。

書籍『両利きの経営』においては、その成功企業の事例がたくさん紹介されています。その多くは比較的大きな規模の会社ばかりですが、あるいは中小企業においても同じ考え方が使えるのではないかと思ったりします。もちろん、人材の厚さが違うので、同じレベルではできないのかもしれませんが、チャレンジする価値はあるのではないかと思います。

両利きの経営を実現するリーダーシップ

両利き経営のリーダーシップの五原則

書籍には、両利き経営におけるリーダーシップについて書かれています。

①心に訴えかける戦略的抱負を示して、幹部チームを巻き込む。
②どこに探索と深化との緊張関係を持たせるかを明確に選定する。
③幹部チーム間の対立に向き合い、葛藤から学び、事業間のバランスを図る。
④「一貫して矛盾する」リーダーシップ行動を実践する。
⑤探索事業や深化事業についての議論や意思決定の実践に時間を割く。

両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く（チャールズ・Ａ・オライリー, マイケル・Ｌ・タッシュマン)

これをみると、かなり難しい。
チームを鼓舞するような未来を見せ、探索と深化の緊張関係のバランスを取り（緊張関係が発生する前提）、対立に向き合い（対立が起こる前提）、しかも「一貫して矛盾する」という二つの顔を使い分ける必要が出てきそうです。これを中小企業の場合、一人の経営者がやる事になる場合が多いように思いますが、それって至難の業かもしれません。

ただ、とても大事だと思うのは、部門間の緊張関係や対立は起こる前提である、ということ。私たちはこういった不和が見えると、ついそこで道を進むことを辞めてしまいがちですが、緊張や対立は起こるもの、と知っているだけでも気持ちの余裕はずいぶん変わってくるかもしれません。

リーダーの能力が重要？

リーダーの五原則を見てみると、リーダーの役割の重要さがよくわかります。役割と言っても、強く支持する役割というより、非常に微妙な機微を調整する職人芸的な人間関係調整が必要となってきそうです。実はそれが非常に難しいから、企業というのは単一の方向性しか示すことができなかったのかもしれません。二兎を追うには、リーダーの許容度を大きく広げていくことが必要不可欠なのかもしれません。

HubSpot社によるレポート

数値化されにくい「営業」という仕事

営業という仕事は結果としての数値は非常にシビアに管理されます。しかし、その過程にかんしてはなかなか科学的なメスが入っていないのが現状ではないかと思います。いろんな意味において、営業現場はどこまでいってもアナログ感が大手を振るっている感覚があります。営業という仕事が嫌われがちな背景には、「どう頑張っていいかの指導がなされないにもかかわらず、結果だけが求められる」というある意味理不尽な現場だからという理由があるのかもしれません。なるほど私に関して言えば、営業のコツを教えてもらったことは一度もなかったように思います。逆に、営業研修といえばどちらかといえば小手先の技術ばかりが取り上げられがちで、使えそうで使えないというのが多いように思います。しかし近年、営業の動作一つ一つを数値化するという試みが特に海外では進んできているようです。

【2020年版】営業活動の改善に役立つ73の衝撃的な統計データ

HubSpot社による『【2020年版】営業活動の改善に役立つ73の衝撃的な統計データ』というものが公開されています。とても興味深いものなのでぜひご一読いただければと思いますが、実際の貴社での営業チームの営業における戦略や戦術を検討する際にとても価値のあるデータの数々ではないかと思います。

例えばこんな記述があります。

1か月間にパイプラインに追加される商談の数と売上目標の達成率の間には相関が見られます。HubSpot Researchの調査によると、1か月間の商談数が50件以下の企業では、収益目標を達成できない割合が72％なのに対し、51～100件の会社では15％、101～200件の会社ではわずか4％にとどまります。

『【2020年版】営業活動の改善に役立つ73の衝撃的な統計データ』

当たり前といえば当たり前かもしれませんが、商談数と収益の関係ですが具体的な数値を示して、参考値を出しているケースはあまり多くないと思われます。

個人的に興味深いな、と思ったのはこんなデータです。

プロスペクトの6割近くが、最初の電話で価格について聞きたいと考えています。

『【2020年版】営業活動の改善に役立つ73の衝撃的な統計データ』

私たちの業界（保険業界）での新規活動において、値段は電話で答えるな、とにかく会うことを最重視せよという風に習いましたが、実際のところではお客様の要望とは少しずれが生じているのかもしれません。

営業の作業手順書を考えてみる

ほかの仕事では当たり前の「手順」を社内にもちたい

営業という仕事の成果が不安定で読めない。担当者の力量に大きく左右される。そういった背景には、ほかの仕事と違い、「こうすればうまくいく」という方法が確立されていないからだと思われます。どうしても職人芸的な形でそれぞれ工夫すべし、という状況に落ち着きがちです。ここまで精緻な調査でなくとも、営業会議ではうまく言った事例とそうでない事例を共有するなど、うまくいく方法を解明することを考えてみるのがいいのかもしれません。

お客様の財布と自分の財布は違う

価値観の違いはお金の使い方の違いに

昔、セールスに関して先輩からよく言われたのは、「お前の財布と、お客様の財布は違う」ということ。当たり前の話ですが、私の収入とお客様の収入は違います。つまり、お金に関する感覚は全く違うわけです。さらに言えば、どんなお金持ちのお客様でも、価値を感じればお金を払いますが、価値を感じなければおカネは出さないということ。同じ500円のランチでも、それを安いからうれしいと言って喜んでくださる人もいれば、500円のランチに価値を感じないからもっと高いものを食べたいという方もいらっしゃいます。一つは、私たちは、どちらのお客様の満足にコミットするか。そんなところを確認していく必要があります。

まずはお客様は誰か、という問いにたいして、私たちの考え方を明確にする必要がありそうです。

お客様を観察する

人は様々な価値観を持つ人を実体験で知っているにもかかわらず、私たちはついついお客様を十把一絡げで判断しがちです。お客様は〇〇に違いないという固定観念でビジネスをしていると、いずれそれはどこかで問題を生んだり、うまくいかなかったりするようになるのではないかと思います。

ここ数年でビジネスが今一つうまくいかなくなってきた、となるとついつい外部環境の変化に着目しがちなのですが、あんがい、そういう時こそお客様の本音はどこにあるのか？ということに着目していくことが必要なのではないでしょうか。

それを知る方法は、例えば販売データやお客様ごとの購買履歴などのデータを見ることでヒントを得ることができるかもしれません。また、アンケートなどでも知ることもできるかもしれませんが、やはりリアルなインタビューであったり、雑談の中で漏らすお声であったり、日ごろの生活や事業活動の中でとられている行動パターンなどをしることで初めて気づくこともあるかもしれません。

そういう意味では、お客様とのコミュニケーションを増やし、想像力をたくましくお客様の行動についてを検討していくことも必要と思われます。困った時こそ、お客様を見るということがとても大切なように思います。

思い込みのギャップ

業界の常識は無視したほうがいい！？

以前、美容師である友人がこんなことを言っていました。「会話でお客様を楽しませるのも美容師のスキル」。確かにスキルとしては持っていたほうがいいのでしょうが、逆に、常にそういった美容師との会話を求めているか、問いえばそうとも言えないようです。私の知人の中では、「放っておいてほしい」とか「話をする暇があればさっさと終わらせてほしい」と思っている人が意外と多いように思います。かくいう私もその一人で、一人にさせてほしいと思っているのですが、理容師はどうやら話し好きなのか、話さなければならないと思っているのか、関心のない話を投げかけられます。

彼らの世界ではそれが常識なのかもしれませんが、私は「私たちは話しません」というと理髪店・美容室があれば、そこに変えたいとさえ思うことがあります。そういった業界常識というのは、少し古い世代がつくった最大公約数的なものなのかもしれません。今の私たちのお客様が変わらずそれを求めてるかといえば、そうでもないことはあるかもしれません。

私たちはどんなお客様と付き合うかを決めたなら、誰かが見出した常識ではなく、自分たち独自の視点でお客様を観察した結果、何をして、何を辞めるかを考えるべきなのかもしれません。

そして、そうしなければ、差別化などできやしないのです。

困った時にはお客様に立ち返る。当たり前のようでいてなかなかできないことですので、ことあるごとに思い出したいものですね。

同じ業種におけるベストプラクティスの限界

例えばビジネスパースンのランチ事情を考えてみる

どうしても私たち経営者は、自分と同じ業種・業態を参考にしようとする傾向があります。やたらと業界動向ばかりを気にかけるのです。もちろんそれはそれで大事なことですが、私はそれはほどほどにして、もう少し広い視野で社会を見ることをお勧めします。とても分かりやすいところで、飲食店を経営している場合のことをイメージし、ビジネス街におけるビジネスパースンのランチ市場を狙った戦略を考える前提でみてみましょう。

自分は個人で中華料理店を経営しているとしましょう。よくあるのが中華料理店でのトップと目指すというパターン。夜の会食市場ならそれはそれで存在感があるかもしれませんが、ランチとなると少し重いかもしれません。いっぽう、ビジネスパースンはお店の固有名詞からその日のランチを検討することはあまりないと思います。どちらかといえば、「今日はがっつりたべたい」とか「うどんが食べたい」とかいうことを思い浮かべると思います。そこで広がる選択肢は、ファミレス、食堂、コンビニ、ファストフード、パン屋、スーパーの総菜、ほか弁、デリバリーなど、様々です。お客様は、中華料理店の中から選ぶというより、これだけの選択肢からランチを選ぶのが一般的でしょう。

ライバルはむしろ同業者ではない

近年はとにかく様々な市場において、その多様性の広がりが大きくなっているように思います。かつては、昼食といえば食堂に食べに行くか出前かの二択程度でしたが、市場あるところには様々な業種が参入しています。飲食に限らず、多くの業界で似たような状況があるのではないでしょうか。特に、BtoB市場ではそれが見えにくいことも多いのですが、お客様が選択されるのは自分の会社の商品サービスと、同業他社だけではなく、別業態やまったくカテゴリーの違う商品が必要な機能を提供してくれるならそれも選択の一つとして検討しているケースが多いと思われます。

そんな中、サービスや商品の提供側が、同じ業界の人たちの輪の中で、「より高い技術をマスターするためには」なんて議論を繰り返していても気が付けばお客様は違うところに行ってしまっていたということもあるのではないでしょうか。

そもそも同業者においては同じ情報をお互いが共有している可能性があります。ということは差別化はできないわけです。だから、同業他社が着目しないところに着眼点を持つという歓声が大事なのではないでしょうか。

異業種のアイデアが使えることも

ファストフードと小売り

ファストフード店では今や当たり前になったドライブスルー。実はこれほかの業種でも応用できるシーンはたくさんあると思います。今一つうまく言っている感じはありませんが、私の知る範囲ではクリーニング屋さんでドライブスルー店舗を持っているところがあります。一部の地域にしか見られませんでしたが、公衆電話のドライブスルーも一時期在りました。（携帯電話の搭乗とともにその施設はなくなりましたが）たとえばスーパーなどの小売りも、事前にWEBで注文してドライブスルーで受け取るという仕組みができてもおかしくないと思っています。

まだまだうまくいっている事例は少ないですが、工夫の余地はあるんじゃないかと思います。

なんにせよ、ほかの業種で解決されたことが、自分の業種では解決されていない場合もたくさんあります。それを知るにはいったん外から自分の業界を見なければなかなかそのことに気づくことができません。ですからぜひ、業種を超えたところ、同業他社が着目しない情報を意識して集めるようにしてみてはいかがでしょうか。きっとたくさんの気づきを得られるのではないかと思います。